Crontrollership Redell Company

Rendell Company adalah perusahaan yang menghasilkan keuntungan selama 50 tahun. Pada akhir dasawarsa 1970-an, meskipun perusahaan tersebut terus menghasilkan laba, angka pertumbuhannya menurun dengan pesat. James Hodgkin menjadi presiden perusahaan pada tahun 1984. Sebelumnya, James Hodgkin menjabat sebagai kontroler dan menjadi wakil presiden pada tahun 1983. Ketika James Hodgkin menjadi wakil presiden, kemudian Fred Bevins yang menggantikan posisinya menjadi seorang kontroler, yang sebelumnya menjadi asisten kontroler pada tahun 1981.

            Rendell company memiliki tujuh divisi operasi: yang terkecil mempunyai angka penjualan per tahun sebesar $50 juta, sementara angka penjualan per tahun yang terbesar sebanyak $500 juta. Setiap divisi bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan pemasaran di sektor produksinya masing-masing. Meskipun sejumlah bagian dan komponen ditransfer di antara divisi, volume bisnis divisinya tidaklah besar.

            Organisasi kontroler perusahaan pada tahun 1980 memiliki tanggung jawab terutama dalam hal (1) pencatatan keuangan, (2) auditing internal, dan (3) analisis permintaan anggaran modal. Secara pribadi, Hodgkin sebagai seorang pengendali mengambil peranan aktif dalam meninjau anggaran dan mempelajari laporan kinerja divisi dan menyewa sejumlah analisis muda untuk membantunya. Sementara Bevins terus bergerak menuju arah yang sama setelah promosi menjadi kontroler. Pada tahun 1985 organisasi perusahaan mulai diisi oleh jajaran staf yang baik sehinggga ia mampu memberikan perhatian yang seksama terhadap informasi disampaikan oleh pihak divisi.

            Para kontroler divisi memberikan laporan secara langsung ke jajaran general manajer divisi. Akan tetapi kontroler selalu diajak untuk berkonsultasi sebelum adanya pengangkatan kontroler divisi. Selain itu, dia juga diajak konsultasi dalam kaitannya dengan kenaikan gaji para kontroler divisi. Adapun kontroler korporat khusus berfungsi pada sistem pencatatan dimana divisi-divisi itu diharapkan menyesuaikan diri dengan prosedur-prosedur umum yang berkaitan dengan penganggaran dan pelaporan kinerja. Akan tetapi, bisa dimengerti dengan jelas bahwa anggaran pelaporan kinerja dari divisi adalah pertanggungjawaban general manajer divisi, dimana kontroler divisi bertindak sebagai staf pembantunya dalam mempersiapkan dokumen.

MASALAH DI RANDEL COMPANY

Di Rendell Company ini terdapat sistem pengendalian laporan, tetapi laporan yang dibuat di sistem ini diberikan kepada manajemen puncak langsung oleh divisi operasi, dengan sedikit analisis oleh organisasi kontroler perusahaan. Selain itu, dalam hubungan antar kontroler terdapat kesulitan yang meningkat ketika perusahaan memperkenalkan teknik-teknik pengendalian yang lebih modern. Hubungan antara pengendali perusahaan dengan pengendali divisi sendiri tidaklah terlalu dekat sehingga pengendali perusahaan tidak dapat memacu perkembangan dan menggunakan teknik-teknik baru secepat yang ia inginkan. Lebih parahnya lagi, pengendali tidak mendapatkan informasi yang memadai tentang apa yang sesungguhnya terjadi di divisi. Loyalitas pengendali divisi diberikan kepada manajer divisi dan tidak ada alasan untuk berharap agar pengendali divisi memberikan laporan yang terus terang, tanpa prasangka terhadap pengendali perusahaan. Maka dari itu, dapat disimpulkan bahwa masalah yang di hadapi Rendell adalah sebagai berikut:

• Kurang adanya optimalisasi dari fungsi pengendali, baik pengendali perusahaan maupun pengendali divisi.
• Kurangnya komunikasi dan koordinasi antara pengendali divisi, manajer dan pengendali perusahaan.
• Adanya kesulitan dalam pengenalan sistem yang lebih modern pada perusahaan.
• Adanya rekomendasi pembaharuan sistem Martex ke dalam sistem Rendell Company.

SOLUSI MASALAH UNTUK RENDELL COMPANY

Seharusnya Rendell Company tidak langsung menerapkan sistem baru yang lebih modern kedalam perusahaan yang sudah terbiasa menggunakan sistem lama tanpa mempertimbangkan skill (kemampuan) tiap karyawan di perusahaan. Selain itu pengendali perusahaan juga harus mempertimbangkan kondisi perusahaan, baik dari segi kinerja maupun sosial. Jadi sebaiknya pengendali perusahaan melakukan evaluasi untuk memperbaiki fungsi dan sistem yang kurang optimal. Untuk mempermudah pengenalan sistem maka hendaknya perusahaan mengadakan training untuk meningkatkan kemampuan tiap karyawan agar tiap karyawan mampu beradaptasi dengan sistem dan lingkungan yang mungkin dapat berubah-ubah.